نوشته‌ها

سلام عرض می کنم خدمت شما عزیزان تصمیم گرفتم در دوره های پیوسته در خصوص مدل سازی فرآیندها و مدیریت فرآیندهای کسب و کار به صورت کلیپ های جداگانه از همدیگه مطالبی را در اینستاگرام ارائه کنم تا با مفاهیم مدلسازی فرآیند، فرایند کسب و کار، مفاهیم قوانین کسب و کار و قواعد و قوانینی که در مدل سازی باید  لحاظ به یک فرآیند خوب و یکپارچه رابطه داشته باشیم صحبت بکنیم.

 برای امروز در خصوص خود مدیریت فرآیندهای کسب و کار صحبت می کنم و بعد درباره BPMN و یکی از المان‌های BPMN صحبت کنیم و در روزهای بعدی دیگر موارد آن را هم تعریف می کنیم در اولین موضوعی که می خوام درباره صحبت کنم به فرایندهای کسب و کار هستش ابتدا ما به چیزی میگیم فرآیند که حالا قرار هست آن را مدل سازی کنیم و بعد ببینیم یک فرآیند را مدل سازی می کنیم یعنی چی؟ تعریف علمی که از فرآیندهای کسب و کار وجود دارد عبارت است از

تعریف فرآیندهای کسب و کار

زنجیره اتفاقاتی که منجر به تصمیمات و فعالیت‌های می شود که در سطح سازمان دارد اتفاق می‌افتد به این مجموعه ای از تصمیمات فعالیت‌ها معمولا گفته می شه فرایند.

این فعالیت ها و تصمیمات به هم وابسته هستند سلسله مراتب دارند ترتیب اجرایی دارند همه این ویژگی‌ها به مفهوم فرآیندها خواهد بود.زمان که از فرآیند داریم صحبت می کنیم مفهوم دیگری مطرح می شود  به نام مدیریت فرآیندهای کسب و کار چطور می توانیم این فرایند را مدیریت کنیم . مدیریت فرآیندهای کسب و کار چی هستش به این معنی هستش که

تعریف مدیریت فرآیندهای کسب و کار

به صورت دقیق نگاه کنیم این فرایند چه تاثیری در سازمان دارد و کارها دارد به چه سبک و سیاقی انجام میشه نتایجی که به جا میذاره چه چیزهایی هست و چه تاثیرگذاری روی پیشرفت فرصت‌های ما داخل سازمان ایفا میکنه

این مجموعه از اتفاقاتی که در حال رخ دادن هست در نهایت منجر میشه که درک کنیم ما چه فرصت‌های را از دست خواهیم داد و چه فرصت هایی برای ما به وجود خواهد آمد این تعریف علمی مدیریت فرآیندهای کسب و کار هستش.

برای BPM معمولا یک ابزارهای وجود دارند به نام BPMS که وظیفشون این هست بتوانند این تعریف را توسط ابزار به سازمان ارائه کنند با استفاده از این ابزارها شما میتونید به تاثیرگذاری روی کار، شناسایی نقاط ضعف و میشه مشاهده کرد یک فرآیند دقیقا چه شکلی کار خواهد کرد، چه اثراتی روی کار می گذارد و نتایجی که داره و به چه سبک و سیاقی هست

BPMS ها برای اینکه بتوانند کار بکنند نیازمند یک زبان هستند به نام BPMN که قرار است نحوه اجرا فرآیند را معرفی کند.

مدیریت فرآیندها

مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) یک دانش از گرایش مدیریت می‌باشد و هدف آن بررسی همسو بودن نیازمندی مشتریان با اهداف و عملکرد سازمان است. در این حوزه دانشی سعی می‌شود با کنترل بر روی مسیر انجام کارها، چگونگی عملکرد، زمان آن و تعیین شخص مورد نیاز برای انجام کار، اهداف سازمان را محقق سازد و بتواند نیاز مشتری را برآورده کند.

با تعریف فوق، مدیریت فرآیندهای کسب و کار (BPM) مجموعه‌ای از اصول و قواعد مدیریتی است که فرض می‌کند، اهداف سازمانی از طریق مدیریت متمرکز بر فرآیندهای سازمان به بهترین نحو محقق خواهد شد.

معرفی مدیریت فرآیندها به عنوان حوزه‌ای از گرایش مدیریت مرتبط با سه مولفه زیر است:

  • مدیریت فرآیندهای کسب و کار، تمام قسمت‌های سازمان از کارمندان، کارشناسان، مدیران میانی و مدیران ارشد سازمان را در بر می‌گیرد و زمانی که با موفقیت به اجرا درآید با فرهنگ سازمان عجین می‌شود.
  • مدیریت فرآیندهای کسب و کار روش مشخص یا یک ابزار نیست تا هر سازمانی بتواند از آن استفاده کند؛ بلکه مجموعه‌ای از دانش مبتنی بر اصول و تجارب برای راهبری سازمان است.
  • این حوزه دانش در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی یا دولتی با هدف کنترل منابع کسب و کار به سوی اهداف استراتژیک، کاربرد دارد.

جانیل هیل محقق پژوهشی گارتنر در زمینه مدیریت معتقد است:

در صورتی که مدیریت فرآیندهای کسب و کار با موفقیت پیاده سازی شود، به یک قابلیت کلیدی درون سازمانی تبدیل می‌گردد.

جهت ایجاد مدیریت موثر فرآیندهای کسب و کار، نیاز است یک سازمان، افراد، فرآیندها و فناوری لازم برای این کار را داشته باشد.

لذا لازم است در یک سازمان:

  • فرآیندها شناسایی شوند:
    • این فرآیندها شامل فرآیندهای فعلی سازمان می‌باشد.
    • نیاز است تعیین گردد فرآیندها در کدام گروه از فرآیندهای اصلی، پشتیبانی و یا مدیریتی قرار می‌گیرد.
    • فرآیندها باید به نحوی تدوین شوند که با تغییرات داخلی و بیرونی بتوان آن را بهبود مستمر داد.
  • نیاز به ایجاد و یا تعیین نقش افراد در مدیریت فرآیندها می‌باشد که این نقش‌ها شامل موارد زیر است.
    • مالک فرآیند مسئول اجرای فرآیند و همچنین تضمین کننده ایجاد ارزش در فرآیندهای e2e است.
    • تحلیل‌گران فرآیند مسئول ایجاد، استقرار و کنترل و بهبود فرآیند هستند.
    • معمار فرآیند مسئول شناسای و طراحی فرآیند را به عهده دارد.
  • جهت پشتیبانی از فرآیندها وجود فناوری لازم است. حداقل کاربرد فناوری به شرح زیر است:
    • مدل‌سازی فرآیند‌ها مبتنی بر یک زبان مدل‌سازی استاندارد باشد. مانند BPMN
    • تعریف فرآیند مبتنی بر ساختار سازمان و فرهنگ سازمان باشد.
    • قابلیت بررسی و کنترل فرآیند وجود داشته باشد.
    • مدیریت و کنترل تغییرات در سازمان امکان پذیر باشد.

در صورت تحقق موارد فوق می‌توان متصور یک سازمان فرآیند محور بود که اهداف خود را می‌تواند با نیاز مشتریان همسو کند و هر زمان که نیاز مشتری تغییر کرد با حداقل چالش تغییرات لازم را در تحقق آن ایجاد نمایند.

حال اگر متصور یک فرآیند شویم که قرار است نیاز مشتری را برآورده سازد احتمالا با چرخه زیر روبرو خواهیم شد.

چرخه تحویل سفارش BPM
شکل ۱: چرخه فرآیند سازمان

با توجه به چرخه فوق می توان گفت:

  • تمام سازمان‌ها بر اساس کالا و یا خدمات خود برای مشتریان ارزش آفرینی می‌کنند
  • فرآیند‌های سازمان، ابزار و یا روش‌هایی هستند که منجر به ایجاد کالا و یا ارائه خدمات می‌شود.
  • در نتیجه تمام اهداف سازمان باید از ایجاد ارزش برای مشتری نشات بگیرد.


اگر این چرخه را در سطح یک سازمان تعمیم دهیم می‌توان هر واحد را یک سازمان در نظر گرفت که مشتریان آن واحد‌های دیگر هستند و خود نیز مشتری واحد دیگر است. به فرآیند تولید دارو زیر توجه فرمایید.

فرآیند تولید دارو BPM
َشکل ۲: فرآیند تولید دارو

در شکل فوق مشتری واحد تولید، واحد فروش می‌باشد و خود آن مشتری واحد لجستیک می‌باشد. در اصطلاح به این نوع نگرش، فرآیند e2e گفته می‌شود که می‌تواند ارزش دریافتی را به ارزش دیگری تبدیل نمایند و در نهایت این زنجیره ارزش تشکیل یک گروه از فرآیندها را خواهد داد که منجر به ارزشی می‌شود که مشتری انتظار دارد.

به صورت کلی هدف مدیریت فرآیندهای کسب و کار تضمین ایجاد ارزش مورد انتظار مشتری با ایجاد فرآیندهای e2e ، کنترل و ساماندهی و هماهنگی بین واحدهای مختلف سازمان است.

در یکی از جلسات ارائه ای که در خصوص شغل های BPM داشتم همانند “کنی مور” از حاضرین پرسیدم: کسانی که معتقد هستند در حوزه BPM از کارشناسان حوزه فناوری بایستی استفاده کرد دست خود را بالا بگیرند؛ سپس تقاضا کردم از آنان که معتقد هستند از دیگر حوزه‌ها مانند صنایع بایستی استفاده کرد این کار را انجام دهند و در انتها درخواست کردم افرادی که فکر می کنند از ترکیب هر دو گروه باید استفاده کرد دست خود را بالا بگیرند.

درنتیجه متوجه شدم اتفاق نظری در مورد جایگاه و شغل های BPM وجود ندارد در این راستا تصمیم گرفتم کمی در خصوص شغل هایی که در این حوزه وجود دارد توضیحات بیشتری بدهم.

به صورت کلی در حوزه مدیریت فرآیندهای کسب و کار بیش از ۱۱۰ شغل تعریف شده است.

شغل های BPM زیر، نقش پر رنگ تری دارند که سعی کردم در خصوص این جایگاه‌های شغلی توضیح بیشتری دهم.

  • تحلیل‌گر فرآیند
  • مهندس فرآیند
  • معمار فرآیند
  • مدیر فرآیند
  • مشاور فرآیند
  • مالک فرآیند
  • تحلیل‌گر کسب‌وکار
  • تحلیل‌گر سیستم‌های کسب‌وکار
  • مدیر یا سرپرست بهبود عملکرد کسب‌وکار
  • مدیر یا سرپرست نوآوری فرآیندها
  • افسر فرآیند

تحلیل‌گر فرآیند

به صورت خلاصه وظیفه اصلی تحلیل گر فرآیند شناسایی مشکلات، فرصت ها یا خواسته هایی است که در حوزه کسب و کار وجود دارد، ارزیابی راهکارهای ممکن و ارائه طرح کلان با راهکاری مناسب، استخراج و ارائه دقیق نیازمندی های ذینفعان و به کمک آن، هدایت و نظارت فنی بر پروژه یا پروژه هایی که قرار است راهکار را محقق کند به عهده او است. حال بنا به اینکه تحلیل گر در چه حوزه کسب و کاری فعالیت می کند، باید تخصص مرتبط با آن حوزه را نیز داشته باشد.

در یک نگاه کلی

تحلیل گر فرآیند مسئول به نتیجه رسیدن محصولی است که پروژه برای آن تعریف شده است.

مهندس فرآیند

مهندسین فرآیند مسئول طراحی، اجرا، کنترل و بهینه سازی فرایندهای صنعتی، به ویژه در محصولات شیمیایی، پتروشیمی، کشاورزی، پردازش مواد معدنی، صنایع پیشرفته، مواد غذایی، دارویی و بیوتکنولوژی هستند.

مهندسین فرایند در جریان فرایند یا تولید مستمر کار قرار دارند. فرموله یا دستورالعمل مواد تشکیل دهنده را می دهند و با استفاده از واکنش شیمیایی، گرما، سرما، تخمیر و غیره را ترکیب می کنند و یا به صورت یک محصول نهایی که معمولا مایع، پودر، گاز یا جامد است کار را به نتیجه می رسانند.

در یک کارخانه تولیدی ، مهندس فرآیند به طور معمول می تواند لوله ها، پمپ ها، مخازن، دریچه های جریان، دریچه های بخار، دماسنج ها، دیگهای بخار، کشتی ها، مخازن راکتور، کوره ها، ستون های تقطیر، مبدل های حرارتی، دیگ بخار، لوله های بخار، اتوکلاو ها، روشن کننده ها، ، خشک کن های ذوب شده، کنترل کننده های منطقی برنامه (PLC ها) PID (پروتکل انتگرال مشتق) کنترل کننده ها، تسمه های نقاله و غیره را کنترل و مدیریت نماید.

معمار فرآیند

معمار فرآیند در واقع طراح فرآیند است و وظیفه دارد به گونه ای فرآیندهای کاری را تدوین نمایید که در راستای استراتژی و اهداف سازمان باشد.در این کار معمولا وظایف افراد، چارت سازمانی، ساختار نظارتی و چارچوب های رسیدن به اهداف را تعریف می کند.

معمار فرآیند

کسی است که ساختار منابع انسانی سازمان را بر اساس روال طراحی شده در فرآیند به گونه ای چیدمان می کند که به استراتژی سازمان منجر شود.

مدیر فرآیند

به طور کلی یک مدیر فرآیند ارزیابی، طراحی، اجرا، اندازه گیری، نظارت و کنترل فرآیندهای کسب و کار را به عهده دارد. آن ها کنترل می کنند تا یک فرآیند به نتیجه مطلوب برسد و موانعی که سبب می شود فرآیند به سمت نقاط بحرانی برود را شناسایی و کنترل می کنند.

یک مدیر فرآیند

در واقع تسهیل کنند اجرای یک فرآیند است

مشاور فرآیند

یک مشاور فرایند کسب و کار یک مشاور خارجی است که به تحقیقات و تجزیه و تحلیل فرایندها و سیستم های کسب و کار کمک می کند تا کسب و کار اجرا شود. هنگامی که فرآیند اجرا شده باشد، او توصیه هایی را برای بهبود این فرایندها و فعالیت ها با توجه به بهبود بهره وری کلی ارائه خواهد کرد. مشاور همچنین ممکن است در طراحی و شبیه سازی ها برای تست بهبود فرایندهای پیشنهادی شرکت کند. یک مشاور فرایند کسب و کار به طور کلی به مدیریت ارشد گزارش می دهد.

مالک فرآیند

مالک فرایند مسئولیت مدیریت و نظارت بر اهداف و عملکرد یک فرایند از طریق شاخص های عملکرد کلیدی (KPI) را عهده دار است. صاحب پروسه صاحب اختیار است که تغییرات لازم را برای دستیابی به اهداف فرآیند ایجاد کند.

تحلیل‌گر کسب‌ و کار

تحلیلگر کسب و کار مسئول تجزیه و تحلیل، تعدیل و بازسازی ابعاد مختلف کسب و کار می باشد. کسب اطمینان از خروجی بالا و راندمان مناسب کسب و کار از وظایف تحلیل گر کسب و کار است. بررسی و تحلیل خرجی کار افرادی که در هر سطح از فرآیند فعالیت دارند به عهده او می باشد

وظایف تحلیلگر سیستم های کسب و کار

  • راه حل مشکلات نرم افزار / سخت افزار کسب و کار را تعیین نماید.
  • تجزیه و تحلیل فرآیندهای کسب و کار و نوشتن مشخصات پردازش سیستم را انجام دهد.
  • شناسایی نیاز مشتریان و تعیین راهکارهای فن آوری اطلاعات جهت رفع نیاز مشتریان.

مدیر یا سرپرست بهبود عملکرد کسب‌ وکار

مدیران فرایند بهبود موقعیت یک مدیر اجرایی را دارند که در آن همه بخش های بهبود فرایند را در یک شرکت نظارت می کنند. به طور معمول، شرکت هایی که دارای بخش های متعدد هستند که باید با هم کار کنند، کارکنان بهبود فرایند را برای کمک به کارآیی عملیات استخدام خواهند کرد. این مدیران تلاش های گروه ها را هدایت می کنند، زمینه هایی را که نیاز به توجه دارد، تجزیه و تحلیل می کنند و نتایج عملکرد آنها را با مطالعه داده ها ، گزارش ها و تغییرات، تجزیه و تحلیل می کنند.

مدیر یا سرپرست نوآوری فرآیندها

سرپرست نوآوری
مدیر یا سرپرست نوآوری

نوآوری در فرآیند یک روش جدید یا به طور قابل توجهی بهبود یافته برای انجام کارها در یک کسب و کار است که به طور معمول سطوح تولید را افزایش و هزینه ها را کاهش می دهد. نوآوری در فرآیند ممکن است به شکل فرایندها یا تکنیک های جدید، تجهیزات جدید یا نرم افزار باشد.

وظیفه مدیر یا سرپرست نوآوری

کشف و ارائه راهکارهای نوین جهت افزایش بهره‌وری در سازمان می باشد.

افسر فرآیند

افسر فرآیند (CPO) یک مدیر اجرایی است که مسئول مدیریت فرآیندهای کسب و کار در بالاترین سطح یک سازمان است. ایشان معمولا به طور مستقیم به مدیرعامل یا هیئت مدیره گزارش می دهد.

از وظایف او:

  • نظارت بر فعالیت های فرآیند کسب و کار
  • مسئول تعیین قوانین، سیاست ها و اهداف یک سازمان
  • ایجاد دستورالعمل ها برای اطمینان از اینکه اهداف اصلی به دنبال استراتژی شرکت
  • ایجاد مکانیزم های کنترلی فرآیند
خطای هاله ای در مدیریت فرآیندهای کسب و کار

در جلسات مشاوره ایم معمولا درخواست می شود بهترین نمونه فرآیندی که تا حالا پیاده سازی کردیم را در آن مجموعه هم پیاده سازی کنیم. من نام این نیازمندی را خطای هاله ای در مدیریت فرآیندهای کسب و کار می دانم. این نیاز خیلی دور از منطق نیست و همه ما ترجیح می دهیم زمانی که یک کاری را قرار است انجام دهیم ببنیم دیگران چطور در آن کار موفق شدند و ما هم سعی کنیم مانند آن ها انجام دهیم.
این موضوع در صنعت کسب و کار بیشتر از حوزه فرآیندها خودنمایی می کند. سمینار های متعددی توسط افراد خاصی برگزار می شود که معتقد هستند کسب و کارهای زیادی را بررسی کردند و به این نتیجه رسیده اند برای موفقیت در یک کسب و کار چه اقداماتی باید صورت بگیرد.

فارغ از اینکه این موضوع چقدر می تواند در حوزه کسب و کار صحیح باشد سوال مطرح می شود آیا این موضوع در حوزه فرآیند می تواند کمک کننده باشد یا یک خطای هاله ای می باشد؟


زمانی که ما برای تحلیل یک فرآیند در مجموعه ای حضور داریم پیشنهادهای فرآیندی که ارائه خواهیم کرد بر اساس اینکه فرآیند مورد نیاز قرار است برای یک سازمان تعریف شود و یا بازنگری روی آن اتفاق بیفتد متفاوت خواهد بود. درست است که یک فرآیند وابستگی بسیار زیادی به اهداف سازمان دارد ولی نمی توان فرهنگ آن مجموعه را نادیده گرفت. این موضوع در ایجاد و یا بهینه سازی یک فرآیند تاثیر بسزای دارد.
برای مثال در یک سازمان قرار است فرآیند درخواست ماموریت پیاده سازی شود ولی در فرهنگ سازمانی مربوطه وجود تصویر امضای مدیران یک ارزش می باشد لذا در چنین سازمانی نمی توان به راحتی فرآیندی را پیاده ساز کرد که سلسله مراتبی نباشد.
بدور از آنکه، چه اتفاقاتی برای انجام یک هدف می تواند رخ دهد، چگونگی تشخیص و میزان محقق شدن آن هدف بر اساس شاخص ها ملاک مهمی جهت تعیین فرآیند می باشد. KPIها گاهی روال انجام کارها را تغییر می دهد و حتی در زمان پیاده سازی فرآیند در نرم افزار های BPMS می تواند منطق مدل اطلاعاتی را دگرگون نماید.
به عنوان نمونه، سازمانی را درنظر بگیرد، زمانی که یک فرد در سازمان به دلیل کم بودن حقوق درخواست ترک کار می کند شاخص رضایتمندی پرسنل کاهش پیاد می کند. وجود چنین شاخصی روال خروج از یک سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد و حتی ممکن است در خیلی از بنگاه های کسب و کار برای جلوگیری از کاهش نرخ شاخص، فرآیندهای پشتیبانی ایجاد نمایند.
حال مشتری را در نظر بگیریم که  دچار خطای هاله ای شده و از ما درخواست می کند یکی از فرآیندهای خوب پیاده سازی شده در زمینه جذب نیروی انسانی برای پتروشیمی ها را برای آن ها پیاده سازی نماییم. اگر بهترین نمونه نیز پیاده سازی شود با توجه به توضیحات فوق احتمالا این فرآیند در آن سازمان نتیجه بخش نخواهد بود و اجرای آن فرآیند با شکست روبرو خواهد شد.

چه باید انجام دهیم:

پیشنهاد می دهم برای استفاده از فرآیندهای موفق به چگونگی اجرای آن ها توجه نکنیم بلکه به شاخص هایی که کمک می کنند آن فرآیند خوب اجرا شود توجه کنیم و فارغ از اینکه چه فرآیندی می باشد آن را به صورت پیوسته طراحی کنیم.این دو مورد کمک می کند تا بتوانیم میزان اختلاف راستای فرآیند با اهداف سازمان را استخراج کنیم.

مهم این است که فرآیندهای یک سازمان با اهداف سازمان همراستا باشند.

هر چقدر بتوان یک فرآیند را بهبود داد و آن را به سمت اهداف مورد نظر نزدیک کرد می توان احتمال موفقیت یک فرآیند را افزایش داد ولی هچیگاه یک فرآیند بدون بازنگری نمی تواند کاملا منطبق بر نیاز یک سازمان باشد.

هر سازمان برای رسیدن به خواسته های خود نیاز دارد به اهداف سازمانی خود برسد. در این راستا برای رسیدن به اهدافش نیازمند تعیین روال انجام کارهای متعدد می باشد. برای آنکه به بهترین نتیجه مورد نیاز دست یابد، مسیر جریان کارها باید نمایانگر ارزش اهداف باشد و به عبارت دیگر مسیر جریان انجام کارهابه صورت End2End طراحی گردد.

تا به امروز شاهد سازمان های زیادی بوده ام که تمرکز خود را بر انجام کارها گذاشته اند و خیلی وقت ها انقدر مجذوب انجام آن کار شدند تا بهترین خروجی را داشته باشد که یکی از اهداف اصلی که کسب درآمد می باشد را فراموش کرده اند. زمانی که برای بهبود فرایندها، فرآیند کاوی می کنیم متوجه می شویم فرآیندهای موجود در این مجموعه به صورت End2End نمی باشد.

فرآیندهای End2End دارای یک ویژگی مهم هستند و آن هم تمرکز بر روی سرویس می باشد

در این نوع فرآیندها، مدل ترسیم شده معمولا متشکل از مجموعه ای از فرآیندها می باشد که هدف اصلی آن ها رسیدن به یک مقصود می باشد. برای محقق شدن این موضوع تعریفی به نام سند فرآیند ایجاد شد.

در یک سند فرآیند می توان چندین فرآیند مختلف را در یک نما به نمایش گذاشت.

در یک سند فرآیند می توان ورودی و خروجی فرآیندها را ترسیم نمود تا مشخص شود نتیجه حاصله از یک فرآیند بر روی چه فرآیندهایی تاثیر گذار می باشد و سبب چه ارزشی در انجام یک فرآیند دیگر می شود.

جمعداری اموال

در آخرین Workshopی که برگزار کردم از یکی از مالکین فرآیند تقاضا کردم یکی از فرآیندهای حوزه کاری خود را تشریح کند. ایشان فرآیند جمعداری امول را مثال زد به شرح زیر:

اموال دار انتهای هر سال شروع می کند به بررسی کالاهای موجود در سازمان سه حالت برای کالاها بوجود می آید یا کالا سالم است که مجدد تحویل مالک کالا می گردد یا  کالا دارای نقص است و بایستی تعمیر صورت بگیرد و یا غیر قابل استفاده هستش و باید فک برچسب شود.

از افراد حاضر در جلسه درخواست کردم به صورت گروهی فرآیند را ترسیم کنند و در نهایت خروجی کار به صورت زیر مشخص گردید.

خروجی ارائه شده شاید با شرح مسئله قابل درک باشد ولی از نگاه یک مدل ساز فرآیند، نواقصی در طراحی وجود دارد. از جمله جمعدار اموال به ازای تمام کالای سازمان این کار را انجام می دهد و تنها یک کالا را بررسی نمی کند ولی در فرآیند ترسیم شده تنها نشان دهنده انجام یک کار می باشد برای اصلاح این فرآیند به یک فرآیندی که همه از آن برداشت مشترک داشته باشند بایستی مجموعه اتفاقاتی که به ازای هر کالا رخ می دهد در یک زیر فرآیند قرار بگیرند و فرآیند فوق به صورت زیر تغییر می کند.

و در Subprocess   طراحی شده کل فرآیند انجام مربوط به کالا را در آن قرار می دهیم.

 

در این ویدیو در خصوص مفاهیم Task و Event های که با Message در ارتباط هستند صحبت می کنم و شرایط فرآیند در زمانی که به این ابزار می رسند را بررسی کنم.

عوامل حیاتی موفقیت فرآیند

اجرای فرآیند می تواند پروژه جامعی باشد که در سراسر مرزهای سازمانی و عملکرد آن گسترش می یابد. در یک فرآیند همه دینفعان سازمان شامل مشتریان، مشاوران، فروشندگان وشرکای تجاری تاثیر می پذیرند. در نتیجه، روابط ذینفعان باید به عنوان بخشی از هر فرآیند اجرای پروژه موفق در نظر گرفته شود. در حالی که استقرار هر پروژه منحصر بفرد می باشد، تعدادی عوامل حیاتی موفقیت یک فرآیند وجود دارد که شما باید آن برای توسعه فرآیندها در سطح سازمان نظر بگیرید.

  • توسعه استراتژی فرآیندها:

    این نقطه شروع استقرار یک فرآیند می باشد. داشتن استراتژی فرآیند که همراستا با اهداف سازمان است یکی از مهمترین عوامل موفقیت فرآیند است. استراتژی باید نوشته شود به طوری که شامل ساختار و رویکرد نظامند توانایی های پیاده سازی فرآیند باشد. نیازمندی آن شامل جزئیات دقیق کسب و کار است، که نشان دهنده تفاوت بین رویکرد فعلی سازمان و مزایایی که از اجرای فرآیند بدست خواهد آمد می باشد. همچنین استراتژی فرآیند چارچوب بازرخورد را ابتدا بر روی پروژه های نسبتا ساده و قابل دستیابی که دارای منافع تجاری مشخص هستند تعریف می کند.

  • تعهدات و توانمندسازی مشارکت کنندگان:

    حمایتی اجرایی قبل از اجرای یک استراتژی فرآیند مطلق است،

    باید داشته باشد

    مهم است که مدیریت ارشد (به ویژه مدیرعامل یا مدیر اجرایی) توجه، پشتیبانی، بودجه، تعهد و زمان مورد نیاز خود را برای سازمان فراهم آورد تا مزایای واقعی فرآیند را دریافت کند. همچنین این تعهد به غلبه بر موانع سیاسی مختلفی که می تواند در طول اجرای فرآیند پیش بینی شود کمک می کند. علاوه بر این، تعهد از مدیریت میانه نیز بسیار مهم است، زیرا بعضی از کارکنان ممکن است تغییر نقش و مسئولیت را با توجه به فرایندهای جدید یا بهبود یافته تجربه کنند. این ممکن است شامل بررسی عملکرد کارکنان از طریق اندازه گیری فرآیند، ردیابی، و برنامه ریزی ظرفیت باشد. مهم است به محض اینکه پردازش ها، نقش ها، ساختار و اندازه گیری های عملکرد و سیستم های بازخورد افراد دوباره طراحی و اجرا شدند، کارکنان اعتماد و توانمند خود برای انجام وظایف را احساس کنند. اغلب دیده می شود که اگر مدیران کلیدی به اندازه کافی درگیر نباشند کارکنان ممکن است به دلایل مختلف (به طور معمول از ترس از دست دادن شغل خود) به فرایندهای طراحی شده توجه نکنند. مدیریت باید با هدف ایجاد محیط مناسب، به طوری که هر کس دارای انعطاف پذیری برای انجام کار در بهترین حالت است تاکید داشته باشد.

  • تسهیل معماری فرآیند:

    نهادینه ساختن یک معماری فرایند، که سازمان را به وسیله طبقه بندی فرآیندهای آن سازمان ارائه می دهد، کمک می کند تا حداکثر مزایای فرآیند در مدت زمان طولانی را تضمین کند. این معماری باید مجموعه ای از فعالیت های توافق شده و دستورالعمل های فرآیند را که توسط سازمان برای عرضه محصولات و خدمات خود استفاده می شود، فراهم کند در آینده درباره معماری فرآیندها توضیح خواهم داد.

  • تغییر مدیریت موثر از طریق کارکنان:

    تقریبا همیشه فرآیندها روابط نزدیکی با افراد و تکنولوژی دارند. مهم این است دیده شود افرادی که برای اجرای فرآیند مجاز شده اند “در هیئت مدیره” هستند و از این پروژه پشتیبانی می کنند. تحقیقات نشان داده است که مدیریت تغییر کارکنان می تواند از ۲۵ تا ۳۵ درصد زمان، هزینه و تلاش پروژه را اشغال کند. بنابراین ضروری است که تیمی که مسئول اجرای فرآیند هست، وقت و تلاش مناسب را در زمینه تغییر مدیریت کارکنان انجام دهد.

  • استقرار فرآیند حاکمیت:

    هیچ پروژه پیاده سازی فرآیند بدون یک مدل حاکمیت مناسب در اطراف آن موفق نمی شود سازمانهایی که یک استراتژی فرآیند را توسعه می دهند باید یک سازمان حاکمیت خنثی و تجاری جهت تنظیم فعالیت های اولویت بندی، افزایش تعهدات و ایجاد نظارت موثر داشته باشند. در این مثال، برخی از سازمان ها تصمیم می گیرند که یک کار گروه را بسازند که به عنوان هیئت حاکم عمل نماید یا نماینده مدیر عامل یا مدیر اجرایی باشد

بهبود حاصل از استقرار مدیری فرآیندهای تجاری

سازمان های که فرآیند اصلی خود را بر روی مشتری می گذارند بیشتر و بیشتر می شود و محبوبیت اتخاذ BPM به طور طبیعی رو به افزایش است. ارزش اصلی BPM ارائه پیشنهاد و کمک به سازماندهی بیشتر خدمات و محصولات با تلاش کمتر، کیفیت بالا تر و هزینه کم است.

به طور معمول، BPM بر سه مزیت اصلی بهره وری، کارآیی و چابکی تمرکز دارد

یک مطالعه انجام شده توسط Gartner در سال ۲۰۰۸ نشان داد که با اجرای BPM، ۷۸
درصد از سازمان ها نسبت به کسانی که توانایی BPM ندارند ۱۵ درصد یا بیشتر ازسود سرمایه گذاری دریافت کرده اند. جدا از مزایای مالی مستقیم، همچنین مشخص شد که این سازمان ها موفق به کاهش اشتباهات، بهبود سطح خدمات خود و افزایش شفافیت فرآیندهای کسب و کار خود شده اند.

همانطور که در شکل زیر نشان داده شده است، در حالی که مزایای اولیه مرتبط با BPM در قالب هزینه های عملیاتی پایین تر است، سازمان ها از استانداردهای BPM، بیشتر برای روال های که مزایای استراتژیک قابل تحقق دارند، استفاده می کند.

بهبود حاصل از استقرار مدیری فرآیندهای تجاری

بهبود حاصل از استقرار مدیری فرآیندهای تجاری

در سطح جامع، BPM مزایای زیر را برای سازمان ارائه می دهد:

  1. BPM موجب صرفه جویی در وقت و پول سازمان می شود: BPM به شناسایی فرآیندهای غیرفعال و حذف تکثیر وظایف کاری کمک می کند. با استاندارد سازی فرآیندهای کسب و کار، سازمان ها قادر به کاهش هزینه های عملیاتی خود بوسیله اجرای فرآیند تکرارمی شوند، که هر بار یک نتیجه ای به دست می دهد و فرآیندهای استاندارد شده، نامزدهای قویتری برای اتوماسیون می شوند. این به بهبود چرخه گردش کار با کاهش بن بست ها کمک می کند ، افزایش بهره وری و در نهایت سودآوری بیشتری ایجاد شود.
  2. چابکی کسب و کار بهبود یافته: BPM توانایی یک سازمان را در شناخت فرصت ها یا تهدیدات بالقوه و کمک به اولویت بندی استراتژی جهت پاسخگویی خود را افزایش می دهد. با اتخاذ BPM، سازمانها توانایی حفظ شرایط اقتصادی بی ثبات را با افزودن یا حذف خدماتی که می توانند بین “مطلوب” و “ضروری” متفاوت باشند، در اختیار بگیرند. همچنین این سازمان ها می توانند محصولات جدید را سریعتر به بازار عرضه کنند. چابکی کسب و کار بهبود یافته، نظارت، کنترل و انعطاف پذیری را برای پاسخ بهتر به نیازها و انتظارات مشتری فراهم می کند.
  3. هوش تجاری پیشرفته: با ضبط مؤثر و نظارت بر فرآیندهای کسب و کار، BPM توانایی ردیابی و یافتن اطلاعات ضروری را فراهم می کند و گزارش هایی را برای مدیریت ارشد ارائه می دهد که بینش عملکرد این فرایندها را ارائه می دهد. BPM اطلاعات را به موقع تسهیل می کند، بنابراین اطمینان از اطلاعات لازم برای تصمیم گیری های حساس را بهبود می بخشد.
  4. بهبود پاسخگویی عملیاتی: BPM با ارائه توانایی برای ردیابی و نظارت بر بودجه ها و نتایج ارائه شده، مسئولیت پذیری بالا را به تمام بخش های سازمان می دهد. مستند سازی فعالیت فرآیند کسب و کار به سازمانها کمک می کند تا سیستم کنترل و تعادل را به دست آورند، در نتیجه پتانسیل تقلب، خطا یا ازدست دادن به حداقل می رسد.
  5. بهبود مستمر: BPM یک محیط برای بهبود مستمر فرآیند در یک سازمان ایجاد می کند و توانایی آن در اجرای این بهبود را تسهیل می کند. همچنین کمک می کند تا به صورت خودکار از فرایندهای تکنولوژیک استفاده شود که تقریبا همیشه باعث صرفه جویی در هزینه می شوند. اتوماسیون منجر به کاهش کار دستی، کاهش زمان مدیریت و سرعت فرآیند صحیح را افزایش می دهند.

    در این زمینه، مهم است که توجه داشته باشیم که سازمان های موفق، با توانایی BPM معمولا به تدریج سیستم های غیر کارآمد را از بین می برند.

  6. تطابق خوب با حاکمیت نظارتی: در محیط کسب و کار امروز، مجموعه ای گسترده از قوانین و مقررات دولتی وجود دارد که سازمان ها باید دنبال کنند. پیاده سازی موفق BPM در راستای کشف اثرگذاری و یکپارچه سازی کنترل در هر سطح از فرآیند است. این شامل ابزار، روش ها، سیاست ها و معیارهای تجاری در سراسر شرکت است، بنابراین همیشه “یک نسخه درست” وجود دارد. این به سازمان کمک می کند که از تعهدات خود پیروی کند و اطمینان حاصل کند که آنها با استانداردهای قابل اجرا سازگار هستند. با داشتن فرآیندهای به وضوح تعریف شده، BPM توانایی اجتناب از پیامدهای بالقوه پرهزینه و عدم انطباق را فراهم می کند.
  7. اندازه گیری موثر: مهندس علم کامپیوتر تام دی مارکو یک بار گفت: “شما نمی توانید کنترل کنید آنچه نمی توانید اندازه گیری کنید“. BPM تلاش می کند تا نتایج عملیات های عملیاتی، هزینه، بازده، زمان چرخه، کیفیت، رضایت مشتری یا هر خروجی دیگر را با استفاده از ابزار اندازه گیری (مانند Lean و Six Sigma) بسنجد. اندازه گیری مؤثر، حلقه بازخورد را در چرخه مدیریت فرایند، بسته و مدیران را با اطلاعات مهمی که می توانند برای بهبود بیشتر استفاده کنند، را فراهم کند
  8. مدیریت ریسک موثر: مدیریت ریسک خوب یک جزء جدایی ناپذیر از هر فرآیند است. در BPM، فرایندهای مستند شده توسط تحلیلگران فرایند، از یک دیدگاه خطر، بررسی و ارزیابی می شوند و در آن کنترل های موثر در تمام فرایندها برای تمام سطوح کارکنان تعبیه می شود. تحلیلگران فرآیند می توانند با ایجاد یک مدیریت فرایند دقیق در تمام واحدهای تجاری، خطر کلی را در یک سازمان کاهش دهند.
  9. مدیریت عملیات موثر: سازمانهایی که BPM را با موفقیت پیاده سازی کرده اند، معمولا عملکرد کارایی را از طریق زمان های چرخه کوتاهتر، هزینه های پایین تر و توانایی اداره کار اضافی بدون افزایش خطی در کارکنان، شاهد هستند. این نتیجه از بهبود فرآیند و جلوگیری از وقوع خرابی با روش ها یا شیوه های غیر مولد سابق است. با داشتن یک سیستم مدیریت فرایندهای موثر، رهبران کسب و کار می توانند درک جامع از فرایندهای خود را حفظ کنند، آنها را به طور موثر اندازه گیری کرده و تصمیمات صحیح درباره نحوه حرکت به سمت هدف خود را بگیرند.
  10. دید کارآمدی: BPM با شفاف کردن نحوه انجام کار برای کسانی که مسئولیت انجام آن را دارند، نگاه پایان دادن به یک فرآیند را مشخص می کند. با نظارت بر عملکرد یک فرآیند، یک کارمند می تواند نسبت به اتفاقات واکنش نشان دهد و هر نوع اتلاف یا مشکلات را با سرعت بیشتری رفع کند. BPM ابزاری برای اندازه گیری عملکرد در یک سازمان است و می تواند نتایج را در داشبورد مدیریت نمایش دهد. تحلیلگران فرایند می توانند برای جداسازی علل ریشه ای بن بست ها از قبیل تاخیر زمانی و هزینه های پردازش بالا تحقیق کنند.
چه فرآیندهای نیاز به بهینه سازی دارند؟

مدت زیادی است که برای مشاوره فرآیندها در سازمان‌ها و مجموعه‌های مختلف وارد میشم و هدف این سازمان‌ها بهبود و افزایش کیفیت فرآیندها می‌باشد. ولی در دوران دانشجویی همیشه برایم سوال بوده چرا سازمان‌ها حاضر هستند هر ساله میلیون‌ها تومان برای فرآیندهای سازمانی خود هزینه کنند و مانند خیلی از شما عزیزان که از من سوال می‌پرسید چه فرآیندی در سازمان‌ها نیاز به بهبود دارند برایم سوال بود که چرا هرساله این هزینه‌ها اتفاق می‌افتد. آیا به نتیجه مطلوب نمی‌رسند؟ و یا مشاوران خوبی نداشتند؟

زمانی که به عنوان مشاور وارد سازمان‌ها شدم با دو نوع نگاه متفاوت روبرو شدم. سازمان‌های که برای انجام کارهای خود بدنبال نوآوری و تکنولوژی ( مانند استفاده نرم‌افزار بر روی موبایل‌های هوشمند) بودند. بنظر من نام آنها را سازمان‌های ابزار گرا بگذاریم بهتر است.

و سازمان‌های که برای پیشبرد اهداف خود ترجیح می دهند قوانین و ضوابط سازمانی را بازنگری کنند و دقیق‌تر به نظارت کارمندان خود بپردازند تا اختلالی در رسیدن به اهداف سازمانی‌شان وارد نشود.من نام آنها را قانون‌گرا گذاشته‌ام.

سازمان‌های ابزار گرا به دنبال استفاده تکنولوژی جدید و سازمان‌های قانون‌گرا به دنبال وضع دستورالعمل جدید سازمانی هستند.

هر دو نوع سازمان معمولا به اهداف سازمانی خود می‌رسند و از اقدامات رخ داده احساس رضایت دارند.

پس چرا سالیانه اینقدر هزینه رخ می‌دهد؟

جواب آن در شناخت صحیح فرآیند است.

برای مثال شما می خواهید بروید در کافی شاپ و قهوه بنوشید.این فرآیند دارای حداقل ۲۰ تا ۳۰ مرحله می باشد. البته به اعتقاد من. فرآیند نوشیدن قهوه در کافی‌شاپ تنها این نیست که برویم و قهوه سفارش دهیم. ابتدا تصمیم می گیریم قهوه بنوشیم، محل را انتخاب می کنیم، نحوه رفتن به آنجا را مشخص می کنیم. لباس می‌پوشیم و …

بنظر من نوع نگاه به فرآیند تاثیر بسیار زیادی در نحوه تعیین اجرای آن دارد اگر بخواهیم این موضوع را در سطح سازمان گسترش دهیم فرآیندهای بسیار پیچیده ای وجود خواهند داشت که نگاه صحیحی به آنها نداشته‌ایم لذا زمانی که می خواهیم آنها را پیاده سازی کنیم ممکن است مواردی را در نظر نگیریم و این سبب می شود. هر ساله سازمان ها هزینه تکراری برای بهبود فرآیندهای خود داشته باشند.

از این امر نمی‌توان اجتناب کرد ولی می توان هزینه آن را تا حد زیادی کاهش داد برای این موضوع روش‌های استانداری طراحی شده که یکی از آنها که من علاقه زیادی به آن دارم زاکمن هستش.

زاکمن سعی دارد با مرحله به مرحله کردن استخراج فرآیندها چیزی را از قلم نیندازد و حداکثر شناخت از فرآیند را ایجاد کند

به تجربه دیدم سازمان‌های که با شناخت کافی نسبت به اجرای فرآیندهای خود اقدام می کنند هزینه اولیه بیشتر ولی کوتاه مدت دارند و به آنچه نهایت انتظارشان است سریعتر می رسند اما در مقابل سازمان‌های که ترجیح می‌دهند تا آنجا که شناخت دارند فرآیند را پیاده سازی کنند همواره از ایده‌آل خود فاصله داشته و با هزینه اولیه کم ولی بلند مدت به آنچه می خواهند نمی رسند.