بایگانی سال 1397

در جلسات مشاوره ای مدیریت فرآیندهای کسب و کار معمولا درخواست می شود، بهترین نمونه فرآیندی که تا حالا پیاده سازی کردیم را در آن مجموعه هم پیاده سازی کنیم. من نام این نیازمندی را خطای هاله ای در مدیریت فرآیندهای کسب و کار می دانم. این نیاز خیلی دور از منطق نیست. همه ما ترجیح می دهیم زمانی که یک کاری را قرار است انجام دهیم ببنیم دیگران چطور در آن کار موفق شدند.

این موضوع در صنعت کسب و کار بیشتر از حوزه فرآیندها خودنمایی می کند. سمینار های متعددی توسط افراد خاصی برگزار می شود که معتقد هستند کسب و کارهای زیادی را بررسی کردند.آن ها به این نتیجه رسیده اند برای موفقیت در یک کسب و کار چه اقداماتی باید صورت بگیرد.

فارغ از اینکه این موضوع چقدر می تواند در حوزه کسب و کار صحیح باشد، سوالی مطرح می شود. آیا این موضوع در حوزه فرآیند می تواند کمک کننده باشد یا یک خطای هاله ای می باشد؟

زمانی که ما برای تحلیل یک فرآیند در مجموعه ای حضور داریم، پیشنهادهای متفاوتی که ارائه خواهیم کرد. بر اساس اینکه فرآیند مورد نیاز قرار است برای یک سازمان تعریف شود و یا بازنگری روی آن اتفاق بیفتد متفاوت خواهد بود. درست است که یک فرآیند وابستگی بسیار زیادی به اهداف سازمان دارد ولی نمی توان فرهنگ آن مجموعه را نادیده گرفت. این موضوع در ایجاد و یا بهینه سازی یک فرآیند تاثیر بسزای دارد.

برای مثال در یک سازمان قرار است فرآیند درخواست ماموریت پیاده سازی شود. ولی در فرهنگ سازمانی مربوطه وجود تصویر امضای مدیران یک ارزش می باشد. لذا در چنین سازمانی نمی توان به راحتی فرآیندی را پیاده ساز کرد که سلسله مراتبی نباشد.

بدور از آنکه، چه اتفاقاتی برای انجام یک هدف می تواند رخ دهد. چگونگی تشخیص و میزان محقق شدن آن هدف بر اساس شاخص ها ملاک مهمی جهت تعیین فرآیند می باشد. KPIها گاهی روال انجام کارها را تغییر می دهد. حتی در زمان پیاده سازی فرآیند در نرم افزار های BPMS می تواند منطق مدل اطلاعاتی را دگرگون نماید.

مثال:

به عنوان نمونه، سازمانی را درنظر بگیرد. زمانی که یک فرد در سازمان به دلیل کم بودن حقوق درخواست ترک کار می کند شاخص رضایتمندی پرسنل کاهش پیاد می کند. وجود چنین شاخصی روال خروج از یک سازمان را تحت تاثیر قرار میدهد. ممکن است در خیلی از بنگاه های کسب و کار برای جلوگیری از کاهش نرخ شاخص، فرآیندهای پشتیبانی ایجاد نمایند.

حال مشتری را در نظر بگیریم که  دچار خطای هاله ای شده. از ما درخواست می کند یکی از فرآیندهای خوب پیاده سازی شده در زمینه جذب نیروی انسانی برای پتروشیمی ها را برای آن ها پیاده سازی نماییم. اگر بهترین نمونه نیز پیاده سازی شود با توجه به توضیحات فوق احتمالا این فرآیند در آن سازمان نتیجه بخش نخواهد بود. معمولا اجرای این نوع ار فرآیندها با شکست روبرو خواهد شد.

چه باید انجام دهیم:

پیشنهاد می دهم برای استفاده از فرآیندهای موفق به چگونگی اجرای آن ها توجه نکنیم. بلکه به شاخص هایی که کمک می کنند آن فرآیند خوب اجرا شود توجه کنیم. فارغ از اینکه چه فرآیندی می باشد آن را به صورت پیوسته طراحی کنیم.این دو مورد کمک می کند تا بتوانیم میزان اختلاف راستای فرآیند با اهداف سازمان را استخراج کنیم.

مهم این است که فرآیندهای یک سازمان با اهداف سازمان همراستا باشند.

هر چقدر بتوان یک فرآیند را بهبود داد و آن را به سمت اهداف مورد نظر نزدیک کرد می توان احتمال موفقیت یک فرآیند را افزایش داد. ولی هچیگاه یک فرآیند بدون بازنگری نمی تواند کاملا منطبق بر نیاز یک سازمان باشد.

اجرای فرآیند می تواند پروژه جامعی باشد و موفقیت فرآیند اهمیت ویژه ای دارد. زیرا در سراسر مرزهای سازمانی و عملکرد آن گسترش می یابد. در یک فرآیند همه دینفعان سازمان شامل مشتریان، مشاوران، فروشندگان وشرکای تجاری تاثیر می پذیرند. در نتیجه، روابط ذینفعان باید به عنوان بخشی از هر فرآیند اجرای پروژه موفق در نظر گرفته شود. استقرار هر پروژه منحصر بفرد می باشد. تعدادی عوامل حیاتی موفقیت یک فرآیند وجود دارد که شما باید آن برای توسعه فرآیندها در سطح سازمان نظر بگیرید.

توسعه استراتژی فرآیندها

این نقطه شروع استقرار یک فرآیند می باشد. داشتن استراتژی فرآیند که همراستا با اهداف سازمان است یکی از مهمترین عوامل حیاتی در موفقیت فرآیند است. استراتژی باید نوشته شود به طوری که شامل ساختار و رویکرد نظامند توانایی های پیاده سازی فرآیند باشد. نیازمندی آن شامل جزئیات دقیق کسب و کار است. که نشان دهنده تفاوت بین رویکرد فعلی سازمان و مزایایی که از اجرای فرآیند بدست خواهد آمد می باشد. همچنین استراتژی فرآیند چارچوب بازرخورد را ابتدا بر روی پروژه های نسبتا ساده و قابل دستیابی که دارای منافع تجاری مشخص هستند تعریف می کند.

تعهدات و توانمندسازی مشارکت کنندگان

حمایتی اجرایی قبل از اجرای یک استراتژی، فرآیند مطلق است، باید وجود داشته باشد. مهم است که مدیریت ارشد (به ویژه مدیرعامل یا مدیر اجرایی) توجه، پشتیبانی، بودجه، تعهد و زمان مورد نیاز خود را برای سازمان فراهم آورد تا مزایای واقعی فرآیند را دریافت کند. همچنین این تعهد به غلبه بر موانع سیاسی مختلفی که می تواند در طول اجرای فرآیند پیش بینی شود کمک می کند.

علاوه بر این، تعهد از مدیریت میانه نیز بسیار مهم است. زیرا بعضی از کارکنان ممکن است تغییر نقش و مسئولیت را با توجه به فرایندهای جدید یا بهبود یافته تجربه کنند. این ممکن است شامل بررسی عملکرد کارکنان از طریق اندازه گیری فرآیند، ردیابی، و برنامه ریزی ظرفیت باشد. مهم است به محض اینکه پردازش ها، نقش ها، ساختار و اندازه گیری های عملکرد و سیستم های بازخورد افراد دوباره طراحی و اجرا شدند، کارکنان اعتماد و توانمند خود برای انجام وظایف را احساس کنند. اغلب دیده می شود که اگر مدیران کلیدی به اندازه کافی درگیر نباشند. کارکنان ممکن است به دلایل مختلف (به طور معمول از ترس از دست دادن شغل خود) به فرایندهای طراحی شده توجه نکنند. مدیریت باید با هدف ایجاد محیط مناسب، به طوری که هر کس دارای انعطاف پذیری برای انجام کار در بهترین حالت است تاکید داشته باشد.

بیشتر بخوانید

• مزایای BPM
• کارت امتیازی متوازن
• Tasks
• خطای هاله ای در مدیریت فرآیندهای کسب و کار
• مدیریت فرآیندهای کسب و کار چگونه کار می کند

تسهیل معماری فرآیند

نهادینه ساختن یک معماری فرایند، که سازمان را به وسیله طبقه بندی فرآیندهای آن سازمان ارائه می دهد. کمک می کند تا حداکثر مزایای فرآیند در مدت زمان طولانی را تضمین کند. این معماری باید مجموعه ای از فعالیت های توافق شده و دستورالعمل های فرآیند را که توسط سازمان برای عرضه محصولات و خدمات خود استفاده می شود، فراهم کند. در آینده درباره معماری فرآیندها توضیح خواهم داد.

تغییر مدیریت موثر از طریق کارکنان

تقریبا همیشه فرآیندها روابط نزدیکی با افراد و تکنولوژی دارند. ترجیحا افرادی که برای اجرای فرآیند مجاز شده اند “در هیئت مدیره” باشند و از این پروژه پشتیبانی می کنند. تحقیقات نشان داده است که مدیریت تغییر کارکنان می تواند از ۲۵ تا ۳۵ درصد زمان، هزینه و تلاش پروژه را اشغال کند. بنابراین ضروری است که تیمی که مسئول اجرای فرآیند می باشد، وقت و تلاش مناسب را در زمینه تغییر مدیریت کارکنان انجام دهد.

استقرار فرآیند حاکمیت

هیچ پروژه پیاده سازی فرآیند بدون یک مدل حاکمیت مناسب در اطراف آن موفق نمی شود. سازمانهایی باید یک گروه حاکمیت خنثی جهت تنظیم فعالیت های اولویت بندی، افزایش تعهدات و ایجاد نظارت موثر داشته باشند. در این مثال، برخی از سازمان ها تصمیم می گیرند یک کار گروه را بسازند. معمولا نام آن را “هیئت حاکم” می گذارند. بهتر است مدیرعامل یا نماینده مدیر عامل و مدیر اجرایی در آن باشند.

مدت زیادی است که برای مشاوره فرآیندها در سازمان‌ها و مجموعه‌های مختلف وارد میشم و هدف این سازمان‌ها بهبود یا مهندسی مجدد فرآیندها می‌باشد. ولی در دوران دانشجویی همیشه برایم سوال بوده چرا سازمان‌ها حاضر هستند هر ساله میلیون‌ها تومان برای فرآیندهای سازمانی خود هزینه کنند و مانند خیلی از شما عزیزان که از من سوال می‌پرسید چه فرآیندی در سازمان‌ها نیاز به بهبود یا مهندسی مجدد دارند برایم سوال بود که چرا هرساله این هزینه‌ها اتفاق می‌افتد. آیا به نتیجه مطلوب نمی‌رسند؟ و یا مشاوران خوبی نداشتند؟

زمانی که به عنوان مشاور وارد سازمان‌ها شدم با دو نوع نگاه متفاوت روبرو شدم. سازمان‌های که برای انجام کارهای خود بدنبال نوآوری و تکنولوژی ( مانند استفاده نرم‌افزار بر روی موبایل‌های هوشمند) بودند. بنظر من نام آنها را سازمان‌های ابزار گرا بگذاریم بهتر است.

در سازمان‌های که برای پیشبرد اهداف خود ترجیح می دهند قوانین، فرآیندها و ضوابط سازمانی را بازنگری کنند و دقیق‌تر به نظارت کارمندان خود بپردازند تا اختلالی در رسیدن به اهداف سازمانی‌شان وارد نشود. من نام آنها را قانون‌گرا گذاشته‌ام.

سازمان‌های ابزار گرا به دنبال استفاده تکنولوژی جدید و سازمان‌های قانون‌گرا به دنبال وضع دستورالعمل جدید سازمانی هستند.

هر دو نوع سازمان معمولا از عملکرد خود رضایت دارند و به اهداف سازمانی خود می‌رسند. اما سازمان ها باید حواسشان به خطای هاله ای باشد

پس چرا سالیانه اینقدر هزینه رخ می‌دهد؟

جواب آن در شناخت صحیح فرآیند است.

برای مثال شما می خواهید بروید در کافی شاپ و قهوه بنوشید.این فرآیند دارای حداقل ۲۰ تا ۳۰ مرحله می باشد. البته به اعتقاد من.

فرآیند نوشیدن قهوه در کافی‌شاپ تنها این نیست که برویم و قهوه سفارش دهیم.

ابتدا تصمیم می گیریم قهوه بنوشیم، محل را انتخاب می کنیم، نحوه رفتن به آنجا را مشخص می کنیم. لباس می‌پوشیم و …

بیشتر بخوانید:

• شغل های BPM
• مزایای BPM
• مدیریت فرآیندهای کسب و کار چگونه کار می کند
• مرجع پیاده سازی BPMN 2.0

بنظر من نوع نگاه به فرآیند تاثیر بسیار زیادی در نحوه تعیین اجرای آن دارد. اگر بخواهیم این موضوع را در سطح سازمان گسترش دهیم، فرآیندهای بسیار پیچیده ای وجود خواهند داشت که نگاه صحیحی به آنها نداشته‌ایم. لذا زمانی که می خواهیم آنها را پیاده سازی کنیم ممکن است مواردی را در نظر نگیریم و این سبب می شود، هر ساله سازمان ها هزینه تکراری برای بهبود فرآیندهای خود داشته باشند.

از این امر نمی‌توان اجتناب کرد، ولی می توان هزینه آن را تا حد زیادی کاهش داد. برای این موضوع روش‌های استانداری طراحی شده . یکی از آنها که من علاقه زیادی به آن دارم زاکمن هستش.

زاکمن سعی دارد با مرحله به مرحله کردن استخراج فرآیندها چیزی را از قلم نیندازد و حداکثر شناخت از فرآیند را ایجاد کند

به تجربه دیدم سازمان‌های که با شناخت کافی نسبت به اجرای فرآیندهای خود اقدام می کنند هزینه اولیه بیشتر ولی کوتاه مدت دارند و به آنچه نهایت انتظارشان است سریعتر می رسند اما در مقابل سازمان‌های که ترجیح می‌دهند تا آنجا که شناخت دارند فرآیند را پیاده سازی کنند همواره از ایده‌آل خود فاصله داشته و با هزینه اولیه کم ولی بلند مدت به آنچه می خواهند نمی رسند.