نوشته‌ها

جمعداری اموال

در آخرین Workshopی که برگزار کردم از یکی از مالکین فرآیند تقاضا کردم یکی از فرآیندهای حوزه کاری خود را تشریح کند. ایشان فرآیند جمعداری امول را مثال زد به شرح زیر:

اموال دار انتهای هر سال شروع می کند به بررسی کالاهای موجود در سازمان سه حالت برای کالاها بوجود می آید یا کالا سالم است که مجدد تحویل مالک کالا می گردد یا  کالا دارای نقص است و بایستی تعمیر صورت بگیرد و یا غیر قابل استفاده هستش و باید فک برچسب شود.

از افراد حاضر در جلسه درخواست کردم به صورت گروهی فرآیند را ترسیم کنند و در نهایت خروجی کار به صورت زیر مشخص گردید.

خروجی ارائه شده شاید با شرح مسئله قابل درک باشد ولی از نگاه یک مدل ساز فرآیند، نواقصی در طراحی وجود دارد. از جمله جمعدار اموال به ازای تمام کالای سازمان این کار را انجام می دهد و تنها یک کالا را بررسی نمی کند ولی در فرآیند ترسیم شده تنها نشان دهنده انجام یک کار می باشد برای اصلاح این فرآیند به یک فرآیندی که همه از آن برداشت مشترک داشته باشند بایستی مجموعه اتفاقاتی که به ازای هر کالا رخ می دهد در یک زیر فرآیند قرار بگیرند و فرآیند فوق به صورت زیر تغییر می کند.

و در Subprocess   طراحی شده کل فرآیند انجام مربوط به کالا را در آن قرار می دهیم.

 

در این ویدیو در خصوص مفاهیم Task و Event های که با Message در ارتباط هستند صحبت می کنم و شرایط فرآیند در زمانی که به این ابزار می رسند را بررسی کنم.

عوامل حیاتی موفقیت فرآیند

اجرای فرآیند می تواند پروژه جامعی باشد که در سراسر مرزهای سازمانی و عملکرد آن گسترش می یابد. در یک فرآیند همه دینفعان سازمان شامل مشتریان، مشاوران، فروشندگان وشرکای تجاری تاثیر می پذیرند. در نتیجه، روابط ذینفعان باید به عنوان بخشی از هر فرآیند اجرای پروژه موفق در نظر گرفته شود. در حالی که استقرار هر پروژه منحصر بفرد می باشد، تعدادی عوامل حیاتی موفقیت یک فرآیند وجود دارد که شما باید آن برای توسعه فرآیندها در سطح سازمان نظر بگیرید.

  • توسعه استراتژی فرآیندها:

    این نقطه شروع استقرار یک فرآیند می باشد. داشتن استراتژی فرآیند که همراستا با اهداف سازمان است یکی از مهمترین عوامل موفقیت فرآیند است. استراتژی باید نوشته شود به طوری که شامل ساختار و رویکرد نظامند توانایی های پیاده سازی فرآیند باشد. نیازمندی آن شامل جزئیات دقیق کسب و کار است، که نشان دهنده تفاوت بین رویکرد فعلی سازمان و مزایایی که از اجرای فرآیند بدست خواهد آمد می باشد. همچنین استراتژی فرآیند چارچوب بازرخورد را ابتدا بر روی پروژه های نسبتا ساده و قابل دستیابی که دارای منافع تجاری مشخص هستند تعریف می کند.

  • تعهدات و توانمندسازی مشارکت کنندگان:

    حمایتی اجرایی قبل از اجرای یک استراتژی فرآیند مطلق است،

    باید داشته باشد

    مهم است که مدیریت ارشد (به ویژه مدیرعامل یا مدیر اجرایی) توجه، پشتیبانی، بودجه، تعهد و زمان مورد نیاز خود را برای سازمان فراهم آورد تا مزایای واقعی فرآیند را دریافت کند. همچنین این تعهد به غلبه بر موانع سیاسی مختلفی که می تواند در طول اجرای فرآیند پیش بینی شود کمک می کند. علاوه بر این، تعهد از مدیریت میانه نیز بسیار مهم است، زیرا بعضی از کارکنان ممکن است تغییر نقش و مسئولیت را با توجه به فرایندهای جدید یا بهبود یافته تجربه کنند. این ممکن است شامل بررسی عملکرد کارکنان از طریق اندازه گیری فرآیند، ردیابی، و برنامه ریزی ظرفیت باشد. مهم است به محض اینکه پردازش ها، نقش ها، ساختار و اندازه گیری های عملکرد و سیستم های بازخورد افراد دوباره طراحی و اجرا شدند، کارکنان اعتماد و توانمند خود برای انجام وظایف را احساس کنند. اغلب دیده می شود که اگر مدیران کلیدی به اندازه کافی درگیر نباشند کارکنان ممکن است به دلایل مختلف (به طور معمول از ترس از دست دادن شغل خود) به فرایندهای طراحی شده توجه نکنند. مدیریت باید با هدف ایجاد محیط مناسب، به طوری که هر کس دارای انعطاف پذیری برای انجام کار در بهترین حالت است تاکید داشته باشد.

  • تسهیل معماری فرآیند:

    نهادینه ساختن یک معماری فرایند، که سازمان را به وسیله طبقه بندی فرآیندهای آن سازمان ارائه می دهد، کمک می کند تا حداکثر مزایای فرآیند در مدت زمان طولانی را تضمین کند. این معماری باید مجموعه ای از فعالیت های توافق شده و دستورالعمل های فرآیند را که توسط سازمان برای عرضه محصولات و خدمات خود استفاده می شود، فراهم کند در آینده درباره معماری فرآیندها توضیح خواهم داد.

  • تغییر مدیریت موثر از طریق کارکنان:

    تقریبا همیشه فرآیندها روابط نزدیکی با افراد و تکنولوژی دارند. مهم این است دیده شود افرادی که برای اجرای فرآیند مجاز شده اند “در هیئت مدیره” هستند و از این پروژه پشتیبانی می کنند. تحقیقات نشان داده است که مدیریت تغییر کارکنان می تواند از ۲۵ تا ۳۵ درصد زمان، هزینه و تلاش پروژه را اشغال کند. بنابراین ضروری است که تیمی که مسئول اجرای فرآیند هست، وقت و تلاش مناسب را در زمینه تغییر مدیریت کارکنان انجام دهد.

  • استقرار فرآیند حاکمیت:

    هیچ پروژه پیاده سازی فرآیند بدون یک مدل حاکمیت مناسب در اطراف آن موفق نمی شود سازمانهایی که یک استراتژی فرآیند را توسعه می دهند باید یک سازمان حاکمیت خنثی و تجاری جهت تنظیم فعالیت های اولویت بندی، افزایش تعهدات و ایجاد نظارت موثر داشته باشند. در این مثال، برخی از سازمان ها تصمیم می گیرند که یک کار گروه را بسازند که به عنوان هیئت حاکم عمل نماید یا نماینده مدیر عامل یا مدیر اجرایی باشد

چه فرآیندهای نیاز به بهینه سازی دارند؟

مدت زیادی است که برای مشاوره فرآیندها در سازمان‌ها و مجموعه‌های مختلف وارد میشم و هدف این سازمان‌ها بهبود و افزایش کیفیت فرآیندها می‌باشد. ولی در دوران دانشجویی همیشه برایم سوال بوده چرا سازمان‌ها حاضر هستند هر ساله میلیون‌ها تومان برای فرآیندهای سازمانی خود هزینه کنند و مانند خیلی از شما عزیزان که از من سوال می‌پرسید چه فرآیندی در سازمان‌ها نیاز به بهبود دارند برایم سوال بود که چرا هرساله این هزینه‌ها اتفاق می‌افتد. آیا به نتیجه مطلوب نمی‌رسند؟ و یا مشاوران خوبی نداشتند؟

زمانی که به عنوان مشاور وارد سازمان‌ها شدم با دو نوع نگاه متفاوت روبرو شدم. سازمان‌های که برای انجام کارهای خود بدنبال نوآوری و تکنولوژی ( مانند استفاده نرم‌افزار بر روی موبایل‌های هوشمند) بودند. بنظر من نام آنها را سازمان‌های ابزار گرا بگذاریم بهتر است.

و سازمان‌های که برای پیشبرد اهداف خود ترجیح می دهند قوانین و ضوابط سازمانی را بازنگری کنند و دقیق‌تر به نظارت کارمندان خود بپردازند تا اختلالی در رسیدن به اهداف سازمانی‌شان وارد نشود.من نام آنها را قانون‌گرا گذاشته‌ام.

سازمان‌های ابزار گرا به دنبال استفاده تکنولوژی جدید و سازمان‌های قانون‌گرا به دنبال وضع دستورالعمل جدید سازمانی هستند.

هر دو نوع سازمان معمولا به اهداف سازمانی خود می‌رسند و از اقدامات رخ داده احساس رضایت دارند.

پس چرا سالیانه اینقدر هزینه رخ می‌دهد؟

جواب آن در شناخت صحیح فرآیند است.

برای مثال شما می خواهید بروید در کافی شاپ و قهوه بنوشید.این فرآیند دارای حداقل ۲۰ تا ۳۰ مرحله می باشد. البته به اعتقاد من. فرآیند نوشیدن قهوه در کافی‌شاپ تنها این نیست که برویم و قهوه سفارش دهیم. ابتدا تصمیم می گیریم قهوه بنوشیم، محل را انتخاب می کنیم، نحوه رفتن به آنجا را مشخص می کنیم. لباس می‌پوشیم و …

بنظر من نوع نگاه به فرآیند تاثیر بسیار زیادی در نحوه تعیین اجرای آن دارد اگر بخواهیم این موضوع را در سطح سازمان گسترش دهیم فرآیندهای بسیار پیچیده ای وجود خواهند داشت که نگاه صحیحی به آنها نداشته‌ایم لذا زمانی که می خواهیم آنها را پیاده سازی کنیم ممکن است مواردی را در نظر نگیریم و این سبب می شود. هر ساله سازمان ها هزینه تکراری برای بهبود فرآیندهای خود داشته باشند.

از این امر نمی‌توان اجتناب کرد ولی می توان هزینه آن را تا حد زیادی کاهش داد برای این موضوع روش‌های استانداری طراحی شده که یکی از آنها که من علاقه زیادی به آن دارم زاکمن هستش.

زاکمن سعی دارد با مرحله به مرحله کردن استخراج فرآیندها چیزی را از قلم نیندازد و حداکثر شناخت از فرآیند را ایجاد کند

به تجربه دیدم سازمان‌های که با شناخت کافی نسبت به اجرای فرآیندهای خود اقدام می کنند هزینه اولیه بیشتر ولی کوتاه مدت دارند و به آنچه نهایت انتظارشان است سریعتر می رسند اما در مقابل سازمان‌های که ترجیح می‌دهند تا آنجا که شناخت دارند فرآیند را پیاده سازی کنند همواره از ایده‌آل خود فاصله داشته و با هزینه اولیه کم ولی بلند مدت به آنچه می خواهند نمی رسند.